PR連動型
店頭改善プログラム（仮称）

機会

店頭には、単独では解けない三つの課題がある

棚の負けは、見えている。直せていないだけ。棚シェアで競合に劣後している事実は、画像を解析すれば把握できる。しかし、把握と改善のあいだが埋まっていない。この三つの課題は、調査会社にもPR会社にも単独では解けない。インパクトHDのラウンダー網とマテリアルのPRが組み、AIの画像診断が両者を同じ数値でつなぐことで解決できる。だから新サービスとして成立する。

顧客が実際に困っていること

• 棚シェアを把握できていない／チェーン別に勝ち負けが違うのに営業施策が一律
• PR露出が店頭POP・棚前訴求に反映されていない
• 二次展開・什器の費用対効果が検証されていない
• ラウンダー報告が作業報告に留まり、売場改善の意思決定に使えていない

サービス全体像

PRで作った資産を、棚の回転に変える

メーカーはPRと広告に投資して、露出・第三者評価・話題という資産を作っている。しかしその資産は、棚の前まで届いていない。本サービスはその資産を棚で回収して、回転に変える。そのために、競合を含めて棚をどう分析するか、どんな示唆を出すか、何をどこに足すか、店頭でどう実行するか、効いたかをどう測るか——この一周を毎月回す。回るほどデータが溜まり、診断精度が上がり、効く打ち手が絞れていく。作業の受注から、継続契約の事業へ変わる。

棚に足せるものは八つ。受け皿 → 回収 → 器の順に当てる

棚に足せるものは無限にはない。実際に足せるのは次の八つで、PR資産の回収という目的から見ると三つの群に分かれる。

• 受け皿（①②）：ここが崩れていると、PR資産を棚に置いても消える。まずここから入る
• 回収（③④⑤⑧）：PRで作った露出・第三者評価・話題・使用者の言葉を、棚の一行と導線に変える。ここが本体
• 器を広げる（⑥⑦）：置ける面積そのものを増やす。効果は大きいが、商談と販促原資が要る

足せるのは訴求だけではないし、いちばん速く効くのも訴求ではない。順番を間違えると、良い訴求を出したのに棚に商品が無い、ということが起きる。

実データで、一周を通すとこうなる

抽象論にしないため、今回の実測値で二つの例を一周ぶん通す。いずれも数字はマンダムの実棚画像から機械抽出した実測値である。

サービス構成

本体は診断ダッシュボード（S1）と棚取り返し（S2）。残る4本は拡張

診断ダッシュボード（S1）で棚の状態を見えるようにし、棚取り返し（S2）で棚を改善する。この二つが本体で、残る4本（S3〜S6）はPR連動・実行改善・効果検証を追加する拡張サービスである。以下、記号は名前の略称として使う。

入口が診断ダッシュボード（S1）、本体が棚取り返し（S2）、マテリアルのPRを乗せる拡張が話題・評価POP（S3）・什器ROI検証（S4）・PR連動店頭（S5）、小売にも価値がある実行改善が欠品補修（S6）。話題・評価POP（S3）とPR連動店頭（S5）でマテリアルが作るのはPRテーマ・SNSとインフルエンサー施策・訴求根拠の選定と表示ルール確認・POP文案と制作データ・掲出優先店リスト・露出週の展開計画で、それを店頭に実装するのがインパクトHDのラウンダー。欠品補修（S6）は「売れているように見せる演出」ではなく、実在する欠品・薄棚の検知と補修に限定する（後述の話題化施策は景表法・表示ルールの確認を前提に別扱い）。

6本は、それぞれループのどこに乗るか

どのサービスも単発ではなく、毎月のループのどこかに位置づく。だから積み上がり、継続契約になる。6本を貫く目的関数は棚シェアの最大化ではなく、利益を伴う適時・持続可能な棚。6本のサービスはそのレバー。

非価格で棚を取るとは、具体的に何をするのか

「値引きに頼らない」と言うだけでは実務にならない。棚前で価格の代わりに購買理由になる訴求には型があり、型は「その一行を書くために、社外の誰かが必要かどうか」で二つに分かれる。この線引きが、本サービスでマテリアルが担う範囲を決める。

A. 自社の中に根拠がある型（メーカー単独で書ける。マテリアルの役割は文案編集と表示ルールの確認にとどまる）

B. 外に事実を作らないと、そもそも一行も書けない型（根拠が自社の外にしか存在しない）

実証断面（ドンキ238枚）で実際に使われていたのは、A群に属する価格62件・売上No.1 43件・限定42件。B群は3件。B群が空白なのは、メーカーが書き方を知らないからではない。棚に書ける事実が作られていないか、作られていても棚まで運ばれていないからである。事実を作る側（PR）と棚に運ぶ側（ラウンダー）が別会社で、両者がつながっていない。この分断が、価格訴求に寄る構造的な理由である。

前提の置き直し：目的は「棚前で、競合より選ばれる確率」を上げること

ここまで棚シェアを指標として使ってきたが、棚シェアは目的ではない。棚シェアは「自社フェイス ÷（自社＋競合フェイス）」という相対値であり、棚前で競合より選ばれるかどうかの結果として動く数字である。順序はこうなる。

したがって、この事業で最初に解くべき問いは「棚前で、競合ではなくこちらが選ばれるには、何をどう訴求するか」である。バイヤー商談も、値引きに頼らない棚も、すべてここから出てくる。

その前に、役割の棲み分けを決めておく

ここで扱う「訴求」は、ブランドが何を言うべきかを決め直すことではない。誰に・何を・どの言葉で伝えるか（WHO／WHAT）は、メーカーがすでに調査を重ねて決めている領域である。本サービスはそこに手を出さない。受け取って、前提として使う。

この四つは、いずれもメーカーの調査では出てこない。調査は「何を言うべきか」までを決めるものであり、「それが全国3,303店の棚でどうなっているか」は対象外だからである。逆に、本サービスがブランドの立ち位置を決め直そうとすれば、メーカーのマーケティング部門と役割が衝突し、しかも調査の蓄積で負ける。上流には手を出さず、下流の成立だけを引き受ける。そのかわり、そこは誰も引き受けていない。

選ばれるまでに越える段は三つ。三つ目を、今回パイロットで測った

競合訴求マップ（実測）：デオドラント41枚で、自社と競合を同じコードで数えた

この提案のために、実際に測った。既存の棚画像から、GATSBYと主敵（メンズビオレ・8x4）が正面で並ぶデオドラント棚41枚を選び、両者の棚POP・帯・パッケージ正面の訴求を、13の固定コードで一枚ずつ採点した（追加撮影なし）。数字は「41枚のうち何枚でその軸が読み取れたか」である。

パイロットの限界（正直に）：N＝41枚・デオドラント1カテゴリ・ドンキ中心の断面。競合のPOPが読み取れたのは41枚中23枚（競合は多くの棚でPOPを出していない＝これ自体が発見）。画像1枚1回のAI採点で人手の二重確認は未実施。数値は「自社と競合を同じコードで数えるとこう見える」という方法の実証であり、確定値ではない。運用では13チェーン・全カテゴリに広げ、採点の二重化と店舗到達率まで出す。採点コード＝`appeal_taxonomy.md`・実測データ＝`data/appeal_map.json`。

棚で差がつく場所は、どこか

本来ここは、メーカーから受け取る与件で埋める箇所である。現行のコミュニケーション設計（誰に・何を・どの言葉で）をまだ受領していないため、暫定として公開情報から読み取れる範囲で三社を並べた。オリエンで正式な設計を受け取り次第、この読みは差し替える。ここで示したいのは結論ではなく、ブランドの立ち位置を棚に当てて見ると何が見えるか、という見方である。

そのうえで、作る情報は五つ

棚前の勝ちを作る情報が二つ、それを商談に通す情報が二つ、回すほど強くなる資産が一つ。

ひとつ、誤解を先に潰しておく。「第三者が測ったから通る」ということはない。バイヤーにとって最も強い根拠は自チェーンのPOS、次に契約済みの市場POS・購買パネル、その次が調査設計・原票・定義・限界まで開示された第三者データである。メーカーの数字も、対象・期間・対照群を開示してチェーンPOSと照合できれば通用する。逆にPR会社の測定でも、店舗の抜き方が恣意的で、露出量だけで、因果を検証していなければ弱い。第三者性の価値は「中立に見えること」ではなく、再現性と検証可能性にある。本サービスが提供する数字は、対象店・期間・対照群・撮影ルールをすべて開示した上で出す。

SNS・メディア露出を、どう棚の勝ちに変えるか

露出は「どれだけ届いたか」では使わない。棚を動かす三つの信号に分解して使う。

時間軸でも、店頭の仕事は変わる。

• 露出の前（〜露出週）：棚を先に作っておく。掲出物を配り、重点店の棚とフェースを確保する。露出を見てから動いたのでは、次の巡回まで店頭は変わらない。
• 露出の週：欠品を止める。話題を作っても棚に商品が無ければ、投資はそこで消える。露出週の欠品検知と補充要請が、PR投資の目減りを防ぐ最も効く打ち手になる。露出の日程を握る側と巡回を握る側が同じ体制でなければ、この週に間に合わない。
• 露出の後（4〜8週）：言葉を棚に残す。露出そのものは消えるが、棚の一行は残せる。同時に、掲出した店と掲出しなかった店の差を測り、⑤の記録に入れる。
• 自社が起こしていない話題：突発的な話題は既存の販促カレンダーに乗らない。検知して次の巡回で棚に載せる経路を持っていること自体が、他社との差になる。

整理すると、A群でマテリアルが担うのは文案編集と表示ルールの確認であり、ここは他社でも代替できる。この共同事業の独自性は、B群の事実を作ったうえで、それを上の四つの情報に変換し、棚に運んだ結果を店舗単位で検証して次の企画に戻すループにある。この五つの情報と三つの信号が、話題・評価POP（S3）とPR連動店頭（S5）の中身である。以下は、それを実務に落とすための条件である。

どんなPOPを、どこに、どれだけ出すのか

訴求が決まっても、掲出できる形式と枚数は売場の制約で決まる。形式ごとに視認距離・入る文字数・本部承認の要否・掲出期間が違うため、マテリアルは制作前にこの条件で設計する。

ラウンダーの裁量は、チェーンが事前に承認した素材・サイズ・設置箇所・期間を店舗で実行する範囲に限られる。店長の口頭許可のみで床面施工や棚割変更を行う運用はとらない。実際の寸法・承認要否はチェーンごとに異なるため、導入時に各本部基準と照合する。

テレビ・SNSの話題を、棚前に持ち込む手順

• リードタイム：放映・投稿を確認した当日から翌営業日に、事実関係・権利・対象SKU・表示審査を確定する。承認済みテンプレートに差し込む場合でも、印刷と納品を含めて4〜7営業日を見込む。店頭への反映は次回の巡回時になる。
• テレビ：「◯年◯月◯日放送の番組で紹介」のように日付と事実に限定して書く。番組名・ロゴ・出演者名・画面写真・発言の転載は、放送局と権利者の許諾がなければ使わない。「番組推奨」「出演者愛用」は紹介の事実を超えるため書かない。
• SNS：「◯月◯日〜◯月◯日、指定語句の公開投稿◯件」のように、媒体・期間・検索語・集計元を明記する。広告投稿や自社投稿を含むかも定義する。依頼投稿を素材化する場合は、広告主による表示であることを明示する（ステルスマーケティング規制）。
• UGC・QR：投稿本文や画像を掲出するには、投稿者の利用許諾と写り込む第三者の権利を確認する。QRの遷移先は公式の商品情報・使用方法・キャンペーン規約に限定し、POPと同じ承認版に固定する。
• 終了管理：POPごとに「根拠確認日・掲出終了日・撤去責任者」を台帳化する。期間限定の露出は終了日の翌巡回で撤去し、受賞や限定品の事実が失効した場合は即日撤去を指示する。
• 効果の測り方：店舗別に、配荷店数・画像で確認した掲出店数・掲出位置の正誤・当該カテゴリ内フェース比率・欠品率を記録する。掲出前後の棚シェアは同一店舗・同一棚割で比較し、非掲出の類似店を対照に置く（DiD）。掲出率と欠品を併記し、POPの効果と配荷・欠品の要因を分ける。

効能・効果の表示は医薬品医療機器等法、No.1表示と限定表示は景品表示法、依頼投稿の扱いはステルスマーケティング規制の対象になる。最終版はカテゴリの公正競争規約と各チェーンの販促基準に照合してから掲出する。この照合を含めてマテリアルが担当する。

訴求の作り方

需要のある訴求を、PR・SNSでどう作るか — 六つのアプローチ

競合訴求マップで「空いている軸」が分かっても、そこに何を置くかは一通りではない。棚前で選ばれる確率を上げる訴求には、作り方の型が複数ある。「空白だから話題を足す」と決め打ちしない。型ごとに効く条件・必要な根拠・法規制上のリスクが違う。以下はいずれも、メーカーが決めた便益（WHO/WHAT）を棚で成立させるための型であり、便益そのものを作り直すものではない。棚の一行は仮置きで、正式なオリエンとSKU別の表示確認で差し替える。

選ぶ順序は決め打ちしない。競合訴求マップで訴求軸別の到達率・競合との重複率・掲出率を見て、自社に根拠があり・競合との重複が低く・棚で読める軸だけを拡大する。空白軸に行くのが常に正しいわけではない（生活者の課題が弱い／効能の根拠がない／15字で読めない／棚位置が足りない／表示根拠を満たせない、なら不採用）。

作った事実を、棚に運ぶ二次利用のパターン

PR・SNSで作った事実は、棚まで運んで初めて回収される。運び方にも型があり、それぞれ権利処理・鮮度管理・画像で追える指標が違う。

プラットフォームは役割が違う。短文SNS＝話題化と即時の質問把握（立ち上がりも失速も速い→日付つき話題POPの根拠）。写真SNS＝見た目・選び方の保存（選び方カードやQR素材）。短尺動画＝手順・場面の理解（棚では一行とQRの補助）。動画媒体＝検索・比較の受け皿（後から効く）。口コミサイト＝購入直前の確認（数値の転載より、迷いの論点把握に使う）。実アカウントの分析で役割を確定してから使う。画像で確定できるのは棚の成立度までで、売上・選択率は店別POSと対照店のDiDで別途確かめる。

効能表示は薬機法、No.1・限定表示は景表法、依頼投稿はステマ規制の対象。監修者コメントや媒体掲載は「効能の保証」ではない。最終版はカテゴリの公正競争規約と各チェーンの販促基準に照合してから掲出する。この設計と照合を含めてマテリアルが担当し、店頭実装をインパクトHDが担う。

THEME 1

マンダムの実測を、示唆・訴求・店頭指示まで通す

棚シェアの数値は、それだけでは営業の材料にならない。数字 → 何が言えるか（示唆）→ 何を訴求するか → 店頭でどう出すか → 効いたかをどう測るかまで通して初めて使える。以下はその一周を、マンダムの実測値で通したものである。ラウンダー活動も、全店一律の売場確認から、チェーン別・カテゴリ別に役割を変える活動へ変更する。

これから示すのは三つの別々の分析ではない。同じ棚診断を、カテゴリ（勝敗が決まる軸）・チェーン（戦い方が変わる軸）・地域（面の取り方が変わる軸）の三方向から切ったものである。裏では同一の店頭画像データ（統合キューブ）を使っており、三つの数字は互いに整合している。最後に、三つを重ねて打ち手を決める。

断面① カテゴリ×チェーン

まず、どのカテゴリで棚を取れていて、どのカテゴリで取り返す必要があるかを、主要7チェーン別に見る。

GATSBYの棚占有率（棚シェア＝自社フェイス÷（自社＋競合フェイス））。緑=60%以上、橙=45〜59%、赤=45%未満。50%は競合合計と互角の水準で、デオは最良でも57%＝どのチェーンでも競合合計を明確に上回れていないため取り返し対象に置く。カテゴリ内訳は主要7チェーン。新6チェーンはカテゴリ設問の記録が薄いため、チェーン単位＝断面②で合流する。

断面①の読み方：負けているのはチェーンではなく、カテゴリの並び順

上の表は、数字の高低より順位を見たほうがよい。チェーン横断で並べ替えると、次のことが確定する。

この解釈を確定させるには、対立仮説を潰す必要がある。「棚を取れていない」のか「そもそもメンズヘアカラーの棚区画が小さい」のかは、いまの数字では分けられない。次回巡回の撮影設計に、①各チェーンのメンズヘアカラー棚の区画そのものの実寸・段数 ②配荷SKU数 ③レディース棚との位置関係 を組み込み、分母（カテゴリ棚の大きさ）と分子（自社フェイス）を分けて測る。区画自体が小さいなら、打ち手は棚の取り返しではなく棚区画を作らせる商談になり、必要な材料が変わる。

断面② チェーン×地域

①でわかった弱いカテゴリを、どのチェーンが、どの地域で持っているかに接続する。棚シェアの実測を13チェーンに広げ、母集団の82.5%（2,726/3,303店）をカバーした。店舗数で重み付けした全国の棚シェアは48%（単純合算50%）。いずれも40〜58%の帯で、棚劣勢は業態を越えて全国で安定している。最大チェーンのマツキヨ（903店・棚シェア42%）が最も低く全国値を押し下げている。全13チェーン共通の主な競合はメンズビオレ・8x4。

主産地は母集団店舗ベースの目安。カテゴリ内訳（断面①）は7チェーンだが、棚シェアの全体水準はこの13チェーンで確認しており、断面①の劣勢が特定チェーン固有でないことの裏付けになる。

断面③ 地域の解像度

②で見たチェーンの型を、地域ごとの棚シェアと二次展開依存に接続する。全国3,303店のうち3,302店を地域まで確定しており（残る1店は「一時閉店」表記で確定できず）、全国型チェーンで広く配荷を押さえ、エリア偏在チェーン（九州＝ダイレックス、北海道＝ツルハ、関東HC＝カインズ）で地域を絞って集中投下する、二層の設計ができる。

棚シェア・二次展開依存はいずれも統合キューブの実測値（二次展開依存＝二次展開・エンドで撮れたカードの割合）。北海道58%が突出して高く定番が弱い。東北18%・関東28%・近畿29%は低め。母集団店舗数は全メタ29万行の地名化から（合計3,302店。母集団3,303店との差1店は上記の地域未確定分）。各地域内棚シェアは撮影対象店ベースで、nの小さい北海道・中国四国は方向値。

統合の読み筋（カテゴリ・チェーン・地域を重ねた打ち手）

三つの断面は独立した表ではなく、一つの棚をどこから見るかの違いである。三軸をつなぐと、具体的な打ち手が決まる。

• 全国の最優先＝マツキヨ（全国最大が最も負けている）：マツキヨは全カテゴリ通算の棚シェア42%で13チェーン最弱（断面②）。主因はヘアカラー16%（全国最悪）と除毛18%で、デオは55%と取れている（断面①）。全国最大の903店・全国型（母集団店舗の56%が関東）でありながら、これだけ全体で負け越しているチェーンは他にない。だから全国パッケージのS2（棚取り返し）はマツキヨから始め、まずヘアカラー・除毛から取り返す。この取り返しを値引きで取れば利益を削るため、話題・評価POPなどの非価格訴求で取り、価格訴求依存度をガードレールに置く。訴求の中身は、ヘアカラーの選択不安に応える第三者評価と使用者の言葉になる（初月の需要文脈観測で確定）。全国最大チェーンで効いた言葉は、そのまま他チェーンのヘアカラーへ展開できる。
• 定番が弱い地域の底上げ＝北海道×ツルハ：北海道は二次展開依存が58%で突出して高く、定番が弱い（断面③）。その北海道に店舗が集中するのはツルハ（母集団の59%が北海道・全体の棚シェア45%）（断面②）。ツルハはデオも45%で劣勢（断面①）。だから北海道×ツルハは、什器ROI検証（S4）と棚取り返し（S2）で定番棚の改善が売場全体に効くかを検証する地域になる。什器・二次展開費という店頭販促原資が利益に見合ったか（ROI）まで確かめる。訴求面では、二次展開に依存している間は話題が定番棚に乗らない。定番棚に話題・評価POPを載せられる状態を作ることが先になる。
• 勝ち型の横展開＝近畿×ダイコク/キリン堂：近畿は地域の棚シェアが53%と上位で、そこにダイコク58／キリン堂56という最も勝っているチェーンが集まる（断面②③）。二次展開依存も29%と全国平均より低く、定番で戦えている。近畿は「定番で勝てている型」の抽出元であり、ここで効いた売り方を、依存の高い北海道など他地域へ横展開する。抽出するのは、値引きでなく非価格で勝てている型である。抽出対象は棚の組み方だけでなく、そこで使われている訴求内容（何を書いた棚が勝っているか）を含む。これが訴求ライブラリの最初の記録になる。

時間軸の読み筋＝いつ直すか。答えは需要期の前。検索（Google Trends）と気温（気象庁）は実データを接続済みで、需要（制汗剤検索）は気温と+0.78で連動する。需要期の6-7月は、需要の伸びに棚が追いつかない（需要と棚シェアの差（z値）＝gap +1.31／+0.98。競合も殺到して薄まる）。2〜4月は需要前の先行構築ができている。だから棚取り返し（S2）で守るべきは需要期の棚で、直す時期はその前になる。

四つのカテゴリで、訴求も打ち手も変わる

以下の「棚に出す一行」は、ブランドが決めた便益を棚の一行に翻訳した案であり、便益そのものを新しく定義したものではない。正式なコミュニケーション設計を受領した時点で、その言葉に差し替える。棚シェアが違えば、買い物客が迷っている論点が違い、翻訳の仕方も、PRで作るべき根拠も変わる。そして棚が動くかどうかを最後に決めるのはバイヤーなので、「客に効くか」だけでなく「バイヤーの見方でどう説明できるか」まで揃っていないと棚にならない。効かない条件も併記する。

ヘアカラーだけは、打ち手の種類が違う

7チェーンすべてで最下位という事実は、「棚を取れていない」ではなく「そもそも棚区画が小さい／無い」可能性を強く示す。多くの店でヘアカラー売場は女性向けカラー剤の大区画が基準で、メンズは独立カテゴリではなく端部や小区画として扱われやすい。加えて、ヘアカラーは色番ごとに代替が効かないためフェイス増がそのまま在庫負担になり、使用間隔も長いため、店側は棚を増やすよりSKU圧縮と欠品回避を優先しやすい。

この場合、必要なのは棚の取り返しではなく、棚区画を作らせる商談である。「男性向けカラーを増やしてほしい」では通らない。次の材料が揃って初めて議題になる。

上の「迷っている論点」「棚が動く理屈」「棚区画の構造」は、日本のドラッグストア／ディスカウント業態の実務にもとづく仮説であり、チェーンごとに要確認である。定番改訂の時期、本部と店舗の権限の分かれ方、削減候補の扱いはチェーンで異なる。棚に出す一行はいずれも、当該SKUの承認効能・仕様・試験で裏づけられる場合に限って使う。また、洗顔シートのドンキ85%は、定番棚・エンド・什器を同じ分母に入れているかを先に確認する。自社什器や季節展開の撮影比率で押し上がっているなら、定番棚への横展開とは別の論点になる（二次展開依存＝断面③と突き合わせる）。

だから、ラウンダーをこう使う

さらに、いつ直すかを読み、効いたかを検証する

棚と展開が13チェーン・母集団の82.5%をカバーする範囲で見えるようになった上で、外部の動きを重ねると、いつ直すべきか（需要期の棚リスク）を時系列で読める。効いたかの判定は、POSを目的変数に、対照店群との差分（DiD）で行う。

各地域内の棚シェアは撮影対象店ベースの方向値。地域によっては算出枚数が十数枚と少なく、地域差は方向値として扱う。棚シェア未測定の約17.5%（カワチ・コスモス等・棚画像が少ない）のチェーンは今後の追加測定で確定する。カテゴリ別の月次の棚シェアは各月8〜12枚の方向値で、精度の確定には追加抽出が要る。

THEME 2

他メーカーでも、「見える → 直す」は再現する

同じ手法が別ブランドでも通用するかを検証した。GATSBY（男性グルーミング）に加え、Bifesta（女性クレンジング）でも解析。個別の勝ち負けはブランドで違うが、「販促への依存」と「店頭に話題訴求が無い」構造は、ブランドをまたいで再現した。同じ診断と打ち手の型が他メーカーでも成立しうる根拠になる（確認できたのは2ブランド・のべ12チェーンの範囲）。効果はメーカー・カテゴリーごとに、POS連携後のDiDで検証する。

業界別の提案切り口

前回ミーティングの昇華

6/16のアイデアは、すべてこの設計に入っている

ブレストで出た案は独立施策として並べず、上のサービスと展開計画の部品として吸収済み。

誰の数字か

誰の数字で評価し、どの部門が便益を得るか

本サービスの評価軸は、棚シェア（棚シェア）ではなく利益である。最大化するのは、増分・投資後貢献利益（増分net売上 − 増分COGS − 増分販促原資 − 増分実行費 − 返品/廃棄）。netは値引き後の売上で見るという意味で、値引きで作った売上を額面で褒めない。棚シェアは目的でなく、それを動かす操作レバー。「棚を増やすほど褒める」設計ではなく、「利益を伴う適時・持続可能な棚を褒める」設計にする。見える→直す→確かめる、の「確かめる」を、棚の数字でなく利益で行う。

ラウンダー・SVは提供側（インパクトHD）の実行装置で、KPI窓の主語はメーカーの3ロール。営業が持つ値引き・販促原資（トレードプロモーション）は、マス広告と違って効果測定の文化がない。この未測定領域が、本サービスの主な提供価値になる。

相手の組織で、提案の型が変わる

同じサービスでも、相手の組織によって売り方が変わる。

• 強化ツール型（トレードマーケが独立部署にある成熟企業）：既存機能の分析を高度化する道具として売る。
• 外部トレードマーケ機能型（営業が兼務して未分化な企業）：需要創出（PR）＋店頭実行（ラウンダー）＋効果可視化（ダッシュボード）を、外付けのトレードマーケ機能として丸ごと提供する。測られていない項目が多いぶん、改善余地も支援範囲も大きく、月次の継続契約になりやすい。

したがって、商談の初手では次の点を確認する。「御社ではトレードマーケティングは誰の担当か。独立した部署か、営業が兼務しているか」。この確認で、意思決定構造・予算主体・提案の型を同時に把握できる。

収益と価格

三つの予算から受注し、継続で積み上げる収益構造

社内予算が部門ごとに分かれている状況に合わせ、複数の予算から受注する。単発の受注ではなく、月次サイクルが回るほど積み上がる継続課金とする。

価格体系（構成要素）

• 月額診断費／チェーン追加費／店舗数追加費／カテゴリ追加費
• ラウンダー実装費／POP・什器改善費／PR連動企画費／効果検証レポート費

導入

小さく始めて、月次サイクルにする

成功KPIは2層。先行（画像で即・自前）＝需要期棚充足率・価格訴求依存度・非価格露出比率・欠品率・店舗別改善完了率。確定（POS連携後）＝売上リフト・値引き効率・フェース当たり粗利。

実証の進め方

展開の順序 ＝ 統合読み筋の順序

展開の順序は、THEME 1で導出した三つの読み筋に対応させる。まず定番棚で優位に立てている地域で有効な施策条件を確認し（PLAY 03）、次に定番が弱い地域で底上げを検証し（PLAY 02）、その条件を全国最大チャネルのマツキヨに適用する（PLAY 01）。検証対象を絞るため、第1・2弾はGATSBYデオ × 診断（S1）＋棚取り返し（S2）を軸に置き、第3弾はマツキヨの負けカテゴリ（ヘアカラー・除毛）に当てる。第2弾は定番の底上げを検証する弾なので、診断（S1）・棚取り返し（S2）に什器ROI検証（S4）と欠品補修（S6）を足す。話題・評価POP（S3）とPR連動店頭（S5）も各弾の狙いに合わせて足す。

エリア×チェーンはダッシュボードの地域ビューと同じ統合キューブの実測に基づく。近畿＝地域の棚シェア53かつダイコク58／キリン堂56と勝ちチェーンが集積・二次展開依存29%で定番で戦える。北海道＝二次展開依存58%で定番が弱く、ツルハの母集団店舗の59%が北海道。マツキヨ＝全国型で母集団の56%が関東、全国最弱42%。各弾の時期は需要カレンダーに合わせる（デオは2-4月に仕込み、6-7月の需要期で検証する）。

次に詰める5点

• 予算主体の明確化：財布は三つ。営業（店頭販促原資）＝棚・欠品改善／宣伝（マス広告・PR）＝露出の店頭実装証明／経営（統合P&L）＝投資後貢献利益。初手の問い（トレードマーケは独立部署か、営業兼務か）で、どの財布にどの型で売るかを決める
• 診断→商談資料の型化：本部商談資料・ラウンダー指示書・PR施策案・改善後レポートまで標準化（診断で終わると調査サービスになる）
• チェーン本部の巻き込み：店舗補修だけでなく本部の棚割・定番導入に接続する月次レビューを商品に含める
• PR価値の測り方：露出件数でなく「PRテーマが店頭POP・二次展開・棚前訴求に反映された率」。SNS話題0件を分断の証拠に使う
• 効果検証KPIの分解：棚シェア改善・欠品率・薄棚率・二次展開獲得率・話題訴求設置率・POP反映率・補修完了率・売上リフトを分ける

競合比較

他社は現状把握まで。本サービスは改善の実行と検証まで行う

反論と回答

クライアントが必ず出す7つの反論

実証データ

診断が成立し、課題構造が再現する証拠

店頭画像をAI解析。GATSBYは13チェーン（統合キューブ1,557カード）で棚シェアを実測し、別ブランドBifesta（5チェーン・227カード）でも同じ手法が通用することを確認した。解析した2ブランド・のべ12チェーン（GATSBY 7・Bifesta 5）のすべてで、店頭に話題訴求がほとんど無く、二次展開・エンドの比率が高いことが再現した。

GATSBYの棚占有率は7チェーンでデオ45〜57%（全チェーンで取り切れず）。Bifestaは27〜39%で全チェーン劣勢（主敵＝ビオレ）。数値はラウンド対象店の撮影棚ベースで、相対（カテゴリ差・チェーン差）が堅い。時系列は、撮影量とエンド露出率が母集団メタ29万行の決定論集計で確定しており、カテゴリ別の月次の棚シェアは各月8〜12枚の方向値。加えて、棚シェアを実測した13チェーン（母集団の82.5%）の範囲では、店舗数で重み付けした全国の棚シェアは48%で、単純合算50%とも大きくずれず安定している。

前提と限界（誠実に）

• 店舗の母集団は全国3,303店で、うち3,302店（99.97%）を地域まで確定した（残る1店は「一時閉店」表記で地域を確定できず、地域別集計から除いている）。棚シェアの算出は各店の撮影棚（競合が写る定番中心）に基づく保守値。全国の棚シェアは、地域別棚シェアを地域の母集団店舗数で加重すると50%（標本の単純平均と一致）、チェーン別棚シェアをチェーンの母集団店舗数で加重すると48%（最大のマツキヨ903店・全体42%が押し下げる）。加重の軸が違うだけで、いずれも48〜50%の狭い帯に収まる。棚シェアの実測は13チェーン（母集団の82.5%）まで広げ、ドラッグ専業を含め40〜58%で安定。残る約17.5%（カワチ・コスモス等）は棚画像が少なく未測定。
• 棚シェアと売上は別。効果を語るにはPOS接続が必要。店頭表示（No.1・話題等）には景表法・薬機法上の根拠が要る。
• ラウンダー投下と棚シェアの相関（+0.86）は相関であり、因果ではない（重点店に先に厚く入れる逆の経路があり得る）。効果判定は対照店群との差分（DiD）で行う。
• 外部変数は、検索（Google Trends・相対値）・気温（東京の月平均で代理）・POS順位（ウレコン・四半期スナップショット・順位のみ）を接続済み。月次・店別のPOSは先方提供が必要。
• パイロット規模のためカテゴリ単位ではnが小さく方向値。運用時は枚数を増やして精度を上げる。
• メーカー向けの棚評価は小売が警戒しうる。欠品検知・棚割り遵守など小売にも価値がある形で設計する。