全体を貫く一本の流れ
各局を主語に書かれた3案も、全社で見ると1本の流れに繋がる。商品が「見つける（ザ・ニュー）／広げて育てる（BP）」の2つの顧客接点から市場へ。
作る①
メディア局
ショート/SNS・IP・番組
作る②
BAU＋社長室
自社事業・新サービス・CMO型 ＋ブリッジLLMO等
商品にする／サービス提供
BAU＋社長室
直クラ高付加価値（CMO/IMC）は自分でPLを立てる
見つける
ザ・ニュー
次の勝ち筋を見つける（貢献粗利が目標・売上は負わない）
広げて育てる
BP
顧客に広げ、育てる（新規も・直接粗利の本体）
ザ・ニューが見つけた勝ち筋 ──→ BPの武器になる（広げて育てる）
※ ザ・ニュー＝まだ売れるか分からない新しい勝ち筋を見つける／BP＝確立した商品で新規も既存も広げて育てる。「新規/既存」ではなく「探索／事業」で分かれる。
BAU＋社長室のミッション（06-22会議で確定）
芯：マテリアルの「次の稼ぎ方」を作り切り、それに耐える「強度」ある人材を育てて輩出する。
青崎×関のKPI ①
独立・収益化できる新規事業、収益モデルを、年間 何個 作れるか
青崎×関のKPI ②
局長／役員候補を、年間 何人 輩出できるか
※ 輩出の出口は2ルート：(A) 既存事業の中核へ戻す（役員候補）／(B) 事業責任者としてセクションを持たせる（亀山[?]型＝新規事業の長）
上期 → 下期 の時間配分
上期
マテリアル自体のマーケを巻き取り、整える
マーケ連動の新サービスを作り切る／①PLで稼ぐ足場固め
下期
自社事業にリソースを割く
②-b 仕込み・BS投資を本格化（半年後ろ倒し）
最大の未解決論点：人材輩出KPI と 足元PL のコンフリクト（手放す前提の育成 vs 定着人材で稼ぐ）。予算は1.5億（裏目標2億・意図的に低く置き月次で主導権）。
ブロックの担うこと
予算を持つ局（直接粗利の責任）
BAU＋社長室統合局 〔名前再考中〕
- ①PL高付加価値クライアントワーク（AIハーネスCMO／直クラIMC／社長室既存=川口）
- ②-a 売り物ショート＝SNS（設計=ここ／制作=メディア局／販売=BP）
- ②-b 仕込み自社事業4本・新サービス（下期に本格化）
- ③全社ハブ・ナレッジ ＋ 上期：マテリアル自体のマーケを巻き取り
- ④育成輩出（強度ある人材→全社/社外へ）
- 監修ザ・ニュー（新規接点チーム）を傘下に
人：関(局長兼務)／飯伏[?](執行は暫定・要すり合わせ)／川口(社長室)
ピカピカ新卒候補：選定中
BP（既存の本部群）
2大本部第1本部=1・2局統合／第2本部=3・4局統合
- ・既存PRリテナー・代理店・スポット ＝ 直接粗利の柱
- ・顧客前の営業責任・受注
- ・新卒ボリュームの育成主戦場
- ・ショート動画などを既存顧客に売る販売チャネル／立ち上がった新規を回す
※ 旧「5局ザ・ニュー」はBP配下から外れ、下記の通りBAU社長室監修下へ移管。
ザ・ニュー（新規接点チーム）
BAU社長室 監修下 ／ 石井直接粗利（売上）の予算は持たず、貢献粗利・接点創出が目標／適性がある少人数（3人程度）／恒久的に残し毎年アップデート
狙い ── 「マテリアルが次に何を売れるか」を確かめる最前線
- ① グループ全ソリューション（ショート/SNS・ブリッジのLLMO・CMO・自社事業）をクライアントニーズに当ててマッチングを確かめる
- ② 直接粗利のノルマから解放し（目標は貢献粗利・接点創出）「新しい可能性を広げる」探索（売れる既存を売るパンクを回避）
- ③ 小さいマテリアルの完成形の入口：BAU社長室が作る→ザ・ニューが最初に当てる→BPが本格販売・運用で回す
- ④ 作る側が接点を直接監修＝「当たるか」のフィードバック最短（後ろから支える分断を解消）
- ⑤ 適性がある人が担う花形（提案〜クロージング、立ち上げたらチームごと既存へスイッチ）
制約：城井田さん Q1〜Q2育休
予算を持たないスタッフ（貢献粗利で評価・少数精鋭）
メディアコンテンツ局
波賀統括=波賀／佐藤怜子／3ライン28名（石川9・八尋7・ヨンス10）
担う本体（自律・貢献粗利5.71億）
TVPR（キー局1.47／準キー大阪0.41／地方局1.59／活動費0.69／芸能1.54億）／コンテンツ制作（番組・映像）／加速する地方局開拓
供給として作る（指揮は他局）
ショート=SNS → 指揮BAU社長室・販売BP／IP → 指揮要相談／MX横展開・撮影部隊・TVer → 自律
STG局
柏木[?]売上を持たない横断スタッフ／プランナー職廃止。中に CAPセクション＝Creative・AI・Produce（3文字がそのまま3機能）
- C｜Creative企画品質（Creative Direction）＝提案・受注確度・広告賞 ｜ 菅野・菅松・和田・小畠・早坂
- A｜AI全社AI推進（AI Management・MAIOS取りまとめ・3〜4名専任）｜ 近村・丸井
- P｜Produce実行品質（Creative Produce）＝BPが粗利目標下で担えない複雑案件の受け皿 ｜ 山下・気田(8/1)
ショート（＝SNS300アカ）は三者横断の売り物
飯伏案の「NEOで囲い込む」を解き、BPの全顧客基盤を販売チャネルにする＝広く速く売る。
作る
メディア局（制作・運用）
商品にする
BAU＋社長室（設計・指揮）
売る
BP（既存顧客に販売）
ショートチーム構想
BAU・社長室 ＞ ショートチーム ── SNSスターディレクターを輩出することが、結果としてショート動画を制する。
芯：なぜ「育成」が「市場を制する」に繋がるか
編集（手の作業）
コモディティ ＝ 外注できる
誰でも安く持てる → 差別化にならない。だから外に出す。
ディレクション（伸ばす判断）
希少 ＝ 育成でしか作れない
何を・どの切り口で・どのトレンドに乗せれば伸びるかを肌感で見抜く。経験でしか身につかない＝参入障壁。
スターディレクターを育てる
「伸ばせる」生産能力が溜まる
話題化したい企業が必ず通る場所＝市場を制する
※ 編集外注化と人材育成は、一つの戦略の表裏。競合は「伸ばす力」で勝負するしかないが、育成でしか作れず時間がかかる＝先に育てたマテリアルが参入障壁を築く。
戦略の型 ── コモディティは外へ、希少に全張り
① 編集を外注化（コモディティを外へ）
- ・優秀で安い編集者を見つける＆育てる（フラッグシップ等を安く使う）
- ・数字の肝：粗利率35〜50%＝1.5万円動画を7,500〜10,000円で仕切れる → 直で持てば粗利が大幅増
- ・SNSチーム1名がクラウドワークス等で業務委託ネットワークを開拓→育成 → 最終的にフラッグを切る
② ディレクションに全張り（希少に集中）
- ・ディレクターは作る・判断するに専念。編集には時間を割かない
- ・ディレクターとして時間を割いてスターを育てるのが理想
- ・若さ＝バイタリティ×情報キャッチの早さ＝SNSディレクターの強み
体制（計8名・バイネーム抜き）
BP伴走（戦略提案・アカウント設計・動画ディレクションのサポート）
AI生成動画2（内製）／発表会・CM撮影＋ディレクション1（内製→外注）／MX・番組切り抜き1（外注）
AI切り抜き・分析PDCA・ネタ〜生成自動化（完了後は別部署へ解放）
クラウドワークス等で優秀で安い編集者ネットワークを開拓・育成（フラッグシップ活用 → 最終的にフラッグを切る）
このチームに向かない人（Don't）
- ・ビジネス目的から逆算した仕組みづくりができない
- ・良し悪しを判断し、ディレクション・決断ができない
- ・自分のWILLに経験を組み込めない・意味を見出せない
- ・答えのない問いに向き合い続ける胆力がない
- ・クリエイティブ制作で丁寧な修正・心配りが苦手
- ・新チームでの協調性がない（自己評価優先・同期をライバル視）
※ 構造・方針は 06-22 経営会議（青崎×関・録音原文＝一次情報）と 3局長資料・議事録で照合。人名・数字の最終確定は関さんの一次確認による。神尾は実在・適性を要確認。[?]＝音声認識ブレが疑われる固有名詞（飯伏/柏木/山 等）。話者同定「青崎＝俺」は文脈推定。
出典：worklog/20260622_来期組織構造_上位概念確定/（上位概念_確定版.md／全体整理_ドラフト.md）＋ Plaud 06-22 経営会議